Wat dit project op het gebied van het personeelsbeleid zo uniek maakte ten opzichte van een ‘normale’ staande organisatie, was het feit dat de projectorganisatie naar geen enkele medewerker de formele werkgeversrol vervulde. Zaken als opleiding, ziekteverzuim of kinderopvang behoorden daardoor niet tot de taken van de projectorganisatie. Toch heeft HRM een belangrijke rol gespeeld gedurende het project. Bij een groot en langdurig project als de Betuweroute kan men daar niet omheen. Zo was het belangrijk om er voor te zorgen dat er continu kwalitatief personeel beschikbaar was voor de juiste prijs en onder gunstige voorwaarden. Vooral het inhuren van personeel speelde hierbij een grote rol.

Eenheid en eenduidigheid
In de startfase van de Betuweroute was er nog geen leidend HRM-beleid. Dit is vaak pas aan de orde als organisaties of projecten groter en complexer worden. Zo ook bij dit project. Bijzonder daarbij was wel dat bij de Betuweroute voor 97% is gewerkt met externen. In theorie was er geen eigen HRM nodig. Maar de meeste mensen werkten zo lang aan het project dat er op een gegeven moment toch behoefte aan ontstond. Een duidelijk HRM-beleid heeft gezorgd voor eenheid en eenduidigheid. Er is gewerkt met een centrale HRM-afdeling waarmee de drie grote vestigingen van de projectorganisatie in Utrecht, Tiel en Barendrecht op een lijn werden bracht. Een van de grote stappen in het HRM-beleid was de ontwikkeling en invoering van een eigen tariefsysteem. En het werken met een aantal vaste en betrouwbare organisaties voor het inhuren van personeel: de zogenaamde ‘preferred suppliers’.

Stabiliteit en dynamiek
Het werken met ingehuurd personeel was uiterst efficiënt, met veel minder bureaucratie en een hoge productiviteit en flexibiliteit. De verlof- en ziektedagen kwamen voor rekening van de preferred suppliers (als formele werkgevers), evenals de kosten voor verdere ontwikkeling en opleiding van personeel. Daarnaast leverde de beëindiging van inhuurcontracten in geen enkel geval arbeidsrechtelijke problematiek op. Hierdoor was inhuren van medewerkers niet per definitie duurder dan het werken met eigen medewerkers. Voor het welslagen van het project was het wel cruciaal dat een aantal mensen van de moederorganisatie - ProRail-  op belangrijke managementfuncties zaten. Dit zorgt immers voor stabiliteit ten opzichte van de dynamiek vanuit de externe inhuur.