De improviserende organisatie

Het onderdeel ‘project’ in de woorden ‘Projectorganisatie Betuweroute’ had een belangrijke betekenis. Want niet alleen het bouwen van de Betuweroute zelf was een project, ook de organisatie die verantwoordelijk was voor de bouw werkte op projectbasis. De projectorganisatie bestond maar tijdelijk, net zolang totdat de Betuweroute helemaal klaar was. De aansturing van de Projectorganisatie Betuweroute verliep niet rechtstreeks. De Tweede Kamer gaf de opdracht voor het bouwen van de Betuweroute aan het ministerie van Verkeer en Waterstaat. Het ministerie besteedde de bouw aan ProRail uit. ProRail riep een aparte projectorganisatie Betuweroute in het leven die de feitelijke uitvoering ter hand nam. De exploitatie en beheer is weer in handen gegeven aan ProRail. In het project Kennis is in eerste instantie betrekkelijk weinig aandacht besteed aan het vraagstuk Organisatie & Besturing. Dit hangt samen met de prioriteiten die in het project gesteld zijn. De ervaringen in dit onderdeel zijn echter wel degelijk van belang. Het ligt voor de hand dat hier nog verdere studie zal plaatsvinden.

Flexibele organisatie
Het was een grote uitdaging om een organisatie voor zo’n groot project over zo’n lange tijd met de nodige flexibiliteit in te richten. Die flexibiliteit was nodig omdat voor de verschillende fases van conditionering - bouwen, testen en overdracht - verschillende disciplines nodig waren. Iedere fase kende andere specialisten. Er werden mensen van allerlei organisaties en bedrijven aangetrokken. De flexibiliteit van de organisatie was tevens nodig om iedereen snel te laten inspringen op wijzigingen van het project.

Bouwwerk met dynamiek
Binnen de projectorganisatie is veel gewerkt met detacheerders of zelfstandigen. Uiteindelijk had iedereen een andere thuisbasis. Desondanks voelden de werknemers zich verbonden met elkaar, met de organisatie en met het project. Daar is bewust op aangestuurd: de eigen verantwoordelijkheid en zelfstandigheid van de werknemers was redelijk groot, maar teveel vrijheid, zou fouten kunnen opleveren. Er moest voorkomen worden dat er eilandjes ontstonden die niet meer met elkaar zouden samenwerken.
De tweeledigheid in de arbeidsverhouding was ook terug te vinden in de projectorganisatie zelf. Enerzijds vormde de organisatie een stevig bouwwerk met haar eigen spelregels, beleid en certificering. Veel werknemers waren lange tijd in dienst en de organisatie vertoonde in veel gevallen dan ook het gedrag van een bestaand bedrijf. Anderzijds had de organisatie een dynamisch karakter. Ze paste zich aan de fases waarin het project verkeerde aan. Tevens was de structuur van besturen aan verandering onderhevig. Zo had de projectorganisatie in de begintijd een vrij vlakke organisatie. In de loop der tijd is de organisatie meer bestuurslagen gaan tellen, waardoor het project beter beheersbaar werd. Uiteindelijk kon men tegen het einde van het project weer volstaan met een meer platte structuur.